スタバに続いてバーガーキングも……中国で“任せて稼ぐ”モデルへシフトへ

中国の外食市場はなお成長を続けている。2024年の市場規模は6.4兆元に達し、2025～2030年は年率5％超で拡大するとの予測もある[1]。

一方で競争は急速に激化した。スターバックスの中国シェアは2019年の34％から2024年には14％まで低下し、ラッキンコーヒー（瑞幸珈琲）などが9.9元の低価格プロモーションと高速出店によって需要を取り込んだ影響が大きい[3]。

加えて、レストラン×リテールの融合も新たな収益源として拡大している。2021年に3,000億元規模だった「外食発のリテール商品＋EC・量販チャネル」の市場は、2026年には1兆元超へ向かうとの見立てもあり[2]、店舗内外でのブランド接点をどう設計するかが勝敗を分ける局面に入っている。

両社に共通するのは、直営投資を絞り、ブランドと知財に軸足を置くモデルへの移行である。スターバックスは博裕投資に過半の持ち分を譲り、自身は少数株主として残る構図を採る。経営陣は「8000店から2万店超への成長」を見据えながら、成長投資の資本負担を本土側と分担する姿勢を鮮明にしている[3]。

バーガーキングは、CPE源峰が83％を取得し、RBIは17％を保有する。CPEは3.5億ドルを投じ、現在約1,250店のネットワークを5年で2,500店に、2035年までに4,000店超へ拡大する計画である。2020年の主開発権契約とあわせて見ると、中国市場を長期の成長ドライバーとみなし、ローカルパートナーとともに育てる前提が確認できる[4]。本社にとっては、資本効率の向上とともに、規制・需要変動リスクの分散というメリットが大きい。

博裕投資とCPE源峰は、単なる資金提供者ではない。両社には、中国の需要動向や低階級都市（二級・三級以下都市）開拓、デジタル決済と連動した店舗運営を実装する能力が期待されている。

アリペイ（Alipay）やWeChat Pay（微信支付）を起点に注文・会員・データ分析を接続し、メニューや価格を地域特性に即して高速に最適化することで、供給網と販促の両面でコストと歩留まりを改善できるからである[2][7]。

RBIは中期戦略としてネット店舗数の5％超成長を掲げており、中国での出店加速はこの方針と整合的である[4]。

先行事例としては、マクドナルドが2017年に中国本土・香港事業の80％を投資家に売却し、ブランド管理とライセンスに特化、オペレーションは本土側が担う分業体制に切り替えたケースがある。このモデルは、その後の安定した出店ペースと収益性改善につながったと評価されている[3]。

今回のスターバックスとバーガーキングの2件は、こうした「資本提携＋運営分業」モデルの再現・アップデートを志向しているとみてよい。

では、この一連の動きから日本企業が汲み取るべき教訓は何か。

第一に、パートナーは「資本＋運営力」で選ぶべきである。単に資金力があるかどうかではなく、消費ブランドのスケール経験、ローカル市場インサイト、オペレーショナル・エクセレンスを兼ね備えているかを条件とする必要がある。

第二に、ブランド価値は本社が守り、価格・メニュー・供給網・デジタル統合は本土側に委ねる役割分担を徹底することだ。ブランドの世界観や品質基準は本社が一元管理しつつ、現場の出し方はローカルに任せる「境界線の引き方」が問われる。

第三に、短期のKPIに偏らず、主開発権や長期契約で市場適応の時間軸を確保することである。中国市場では、テスト・失敗・再設計のサイクルを何度も回す覚悟がないと、ローカル勢との競争に耐えられない。